稿件来源:解放网-新沪商
并购只是GE的手段，而不是目的。韦尔奇和伊梅尔特的多元化战略布局是与“数一数二”战略紧密结合的，在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，即在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化的、久负盛名的“百年老字号”，是道?琼斯工业指数自1896年创立以来惟一一家至今榜上有名的企业，也是1900年《华尔街日报》当时报道的12家大公司中至今惟一幸存下来的企业。在其百余年历史中，GE创造了一个又一个举世瞩目的并购神话，让GE由一家生产灯泡的小企业发展成为一个全球商业界的榜样。
首次并购爱迪生不知情
1878年秋，在J?P?摩根等多位大资本家的支持下，爱迪生电灯公司宣告成立，世界上第一座集中供电的发电厂也随之诞生。
在1888年，爱迪生将旗下的爱迪生电灯公司、爱迪生照明公司、爱迪生机器制造厂等小公司合并成统一的爱迪生通用电气公司。爱迪生聘请亨利?维拉德负责公司管理工作，并先后组建了专业法律顾问、市场推广团队，新公司很快展现出过人的规模经济效应，销售额上升到1000万美元。
1892年，J?P?摩根在爱迪生不知情的情况下，同汤姆森-休斯顿公司达成了合并协议，这起并购是爱迪生通用电气公司的首次对外兼并，合并后成立的公司名为通用电气公司，也就是今天的GE。
韦尔奇登场主导变革
到了20世纪六七十年代，新科技革命以及日本等其他国家企业的快速发展，对GE的销售收入和市场份额构成了挑战，GE的许多业务都处于传统的行业，因此受到的冲击和压力更加明显，变革迫在眉睫。
著名CEO杰克?韦尔奇则是主导这场变革的灵魂人物。通过对GE的研究，韦尔奇发现：GE需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，即以“数一数二”战略为核心和指导原则对公司业务进行大规模的调整重组。在韦尔奇的带领下，GE开始了一条多元化扩张道路，并且通过大规模的并购高调地进入服务业，仅在20世纪80年代，GE收购的知名企业就包括CGR、Gorg-Warner化学公司、Roper、RCA、ERC、GELCO、Kidder、Peabody、Montgomery Ward信用卡公司等等。其中最具代表的便是1985年收购美国无线电公司（RCA）及其子公司全国广播公司（NBC），是GE进入服务业的典范之作。
1985年12月，经过几次谈判的讨价还价，通用电气最终以63亿美元现金非常顺利地完成交易。收购完成后，韦尔奇对RCA的业务进行了大规模的调整，主要有两种方式：一是出售RCA与通用电气没有密切关系的业务；二是整合两家公司有互补性的业务。
此外，利用整合后的新资本，韦尔奇进行了大规模的“换血”行动，其中最轰动的就是将合并后的电视机制造业务与法国汤姆逊电子公司的医疗造影设备公司交换。通用电气在美国医疗设备行业长期位居前列，但迟迟难以进入欧洲市场。韦尔奇看重了法国汤姆逊拥有一家的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力较弱，在行业内排名第4或第5。而汤姆逊公司的高层对电视机业务却有很大的兴趣，自己的电视机业务规模不大，而且全都局限在欧洲范围之内，同时又面临着来自日本公司的威胁。通过这项交换，汤姆逊可以把不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。所以，当韦尔奇提出两家公司交换这两个业务时，双方也是一拍即合，六周之内交易就顺利完成。这笔交易使通用电气在欧洲的市场份额增长三倍，即提高到15%，将更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。
收购RCA给通用电气带来了一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金。收购RCA所带来的好处，也进一步推动了韦尔奇通用战略的进展，在他领导通用电气的最后几年里，GE启动了四大增长战略，即全球化战略、电子商务战略、六西格玛质量标准战略和服务战略。
依梅尔特冒险突进
2001年韦尔奇卸任后，新掌门依梅尔特在韦尔奇的四大发展战略上，通过提高生产率、保持产品和服务的领先地位以及业务拓展等方面的举措，让GE顶住了2001年的压力，完成了利润增长21％的成绩。而且他秉承了GE创新的思维，在经营上显示出了更积极、更冒险的精神。在2001年10月11日，依梅尔特就宣布斥资20亿美元，以现金加股票的方式收购美国第二大西班牙语电视网Telemundo，将其纳入韦尔奇所收购的RCA。
自2001年以来，在依梅尔特的指挥下，GE展开了更大规模的并购与扩张，最为人津津乐道的便是依梅尔特2003年10月8日到10日的三天时间内完成的总额超过250亿美元的系列收购，其中收购Instrumentarium和Amersham，是依梅尔特的GE战略中较为重要的两起收购。
点评和启示 中国是全球闻名的制造业国度。GE历史上也是一直制造为主的企业，它所坚持的一条技术领先战略形成的核心竞争力是众多迫切期望发展强大的中国制造企业值得参考的思路，即通过对研发的大力投入，获得企业的核心竞争力。
但GE又是一个善于利用并购进入新行业的企业，在20世纪八九十年代期间，GE的并购资本一直扮演着收购机器的角色，每年并购所带来的增长占到GE收入增长的15%-30％左右。
GE的多元化是与“数一数二”战略紧密结合的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。但与一般思维所不同的是，GE并没有利用自己的优势而大规模进入传统产业的上下游，而是将服务业作为主要目标。其原因有两点：第一，服务业是以知识经济为依托，占发达国家GDP比重超过50％的一个高附加值行业；第二，GE本身就是一个具备知识技术密集优势的企业，拥有大批优秀的技术人员和先进的管理技术，天生就具备拓展服务业的优势。
从功能上说，并购只是GE的手段，而不是目的。这些并购在韦尔奇和伊梅尔特手中最终是围绕GE多元化战略布局而展开的。多元化对任何中国企业来说，都不是一个陌生的字眼，但是选择什么样的多元化又是一个值得中国企业思考的一个问题。