稿件来源:解放网-新沪商
这个“蓝色巨人”曾因官僚体系束缚手脚而造成重大决策失误，创下美国企业史上第二高的亏损纪录。但一连串的并购使“恐龙”重生，它的失败正如它的成功一样，甚至被写进了商学院的教科书
IBM公司的前身，是有“信托大王”之称的金融投资家弗林特于1911年斥资收购的霍列瑞斯制表机公司和另外两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司合并后组建起来的。经过50多年的发展，到1966年底，IBM公司年收入超过40亿美元，纯利润高达10亿美元，跃升到美国十大公司行列，确立了自己在世界计算机市场的霸业地位。
IBM是世界上最大的信息工业跨国公司，目前在全球拥有雇员30余万人，业务遍及164个国家和地区。在其九十多年的发展中，IBM不断地引导着IT业的前进，在实现自身业务突破的同时，也成就了许多兼并收购的成功案例，让IBM从一个传统的计算机制造商转型一个世界级的IT服务商，使这个“蓝色巨人”在近百年的时间里一直保持充沛的活力和强劲的生命力。
决策失误遭致惨败
随着IBM的规模日益扩展，官僚体系的弊端开始暴露出来，并严重地束缚了它的手脚。先前IBM的成功主要是靠大中型机，面对70年代小型机及微型机的崛起，它不能快速应变，无可奈何地看着其他公司占据了小型机和微型机的市场。1977年，苹果公司研制出的第一台微型机引起了轰动效应，它为计算机产业开辟了一个新的发展空间。这让IBM认识到微型机市场容量之大远非大型机所能比拟。亡羊补牢，为时未晚。1981年，IBM向全世界宣布其IBM-PC个人计算机研制成功。1983年，IBM又发布了功能更强的PC/XT型机。这两种强有力的机型，使IBM在80年代的微型机市场中稳操胜券，其PC机也一度成为微型机的代名词。
上世纪90年代后，作为IBM主要收入来源的大型主机业务遭受到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大，大型主机需求量剧减，IBM的财务和经营状况变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBM-PC机被挤出国际市场前三名，产品大量积压，无人问津。IBM这个统治世界计算机产业长达几十年的霸主陷入了有史以来最严重的危机之中，有人断言，IBM已经衰落，它将成为计算机产业的恐龙。几乎没有人相信这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被写进了商学院的教科书。
大刀阔斧打破传统
面对当时几乎无药可救的IBM，临危受命的郭士纳开始大刀阔斧改革。郭士纳上任伊始便明确指出，IBM不应该过度依赖硬件，并将发展的重心向软件业务转移。他进一步认识到IBM在软件产业面临的竞争是十分激烈的，而掌握软件产业领导权的捷径就是购买优秀的小型软件公司，这打破了IBM长期以来始终依靠自己强大的研发能力去建构一项技术的传统。
1995年6月5日，郭士纳给莲花公司的CEO吉姆?曼兹打了一个电话，声称要将莲花公司上市的5500万股普通股强行收购，并暗示说如果莲花公司要是敢于进行反收购他将随时抬价奉陪到底。面对郭士纳的高压，震惊之余的曼兹当然十分气愤，马上就拒绝了郭士纳的收购要约。1995年6月11日，这桩并购最终以35亿美元成交，成为当时软件行业史上最大的并购事件，这为它以后夺取软件产业领导权并取得绝对优势提供了前提。
IBM没有把自己的任何制度和文化强加给莲花公司，为了保证莲花公司富有创新性的文化得到保护，甚至专门委任一人全天候负责第一年两个公司间的沟通。而且，在并购后的三个月内，IBM还终止了内部可能与莲花公司的产品形成竞争的软件开发项目，关闭了原有陈旧的电子邮件系统并安装了超过20万个Notes的拷贝，将IBM建成一个Notes的产品示范基地。这种做法不但使莲花公司的员工增强了对IBM的好感，而且为IBM节省了大量成本，提高了其软件部门的核心竞争力。
在并购莲花公司几年之后，IBM成功地从桌面计算领域转变为在电子商务和因特网领域的领导者，与微软、甲骨文、惠普等公司一起活跃在软件产业的最前沿。
2001年，IBM宣布以10亿美元的现金收购Informix公司的数据库资产。这是一次具有双重意义的并购，收购Informix的数据库业务不仅使IBM在数据库市场上减少了一个竞争对手，而且使IBM的数据库业务规模扩大了一倍。
2002年，IBM正式宣布出价35亿美元收购普华永道旗下的咨询公司，并将其与IBM的商业创新服务部合并组建成全新的商业咨询服务公司，包括3万多名IBM雇员和3万名原普华永道咨询公司的雇员，在世界160多个国家和地区开展业务，成为世界最大的咨询服务企业。
2003年初，IBM又以21亿美元完成了对编程工具软件供应商Rational公司的收购，并将该公司的所有业务并入IBM软件开发部门，而其产品则将继续保留Rational的品牌。这是IBM自收购莲花公司以来在软件领域最大的一次收购。通过这次并购，IBM不仅达到了遏制微软等软件巨头扩张市场的目的，而且又确立了自己软件业巨无霸的新形象，可谓一箭双雕。
IBM还并购了大量价格低廉、默默无闻的中小公司。比如，1996年，IBM以7.43亿美元收购了Tivoli软件公司；1999年，以8.1亿美元收购了高性能计算机系统制造商Sequent公司；2002年，以1.29亿美元收购了CrossWorlds软件公司；2003年，收购了澳大利亚私营的Web内容管理软件供应商Aptrix公司；2004年，收购了世界领先的信息管理软件供应商Trigo公司等。
IBM之所以选择并购这些中小公司，主要是出于增强其在专业领域竞争力的考虑。在完成这一系列并购后，IBM的软件部门空前完整，产品种类覆盖数据库、BI工具、基础设施平台等多个类型。至此，IBM的软件已经在企业级平台形成了巨大的整合之网，几乎可以为用户搭建起完整的电子商务基础设施平台，并辅之以硬件、服务等业务的整合，实现了从以传统的硬件业务为主向新兴的软件业务及信息服务提供商的成功转型。
在大刀阔斧地进行并购扩张的同时，IBM还根据市场需求的变化结合自身战略调整的需要，适时地剥离了大量非核心业务。在剥离非核心业务的行动中，最让人津津乐道的当数IBM将其PC业务出售给中国联想集团。剥离PC业务给IBM带来的实际收益是17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票和5亿美元的债务。
对IBM来说，这次交易不仅把个人计算机这个现在不太赚钱的业务部门连根拔起，也使其成为联想集团中除了中国政府以外最大的股东，为IBM进军中国PC业务以外的市场做准备。
并购扩张追求卓越
2002年，彭明盛（Samuel Palmisano）接替离任的郭士纳成为IBM的第八任CEO。彭明盛秉承了郭士纳并购扩张的发展思路，带领着IBM在以服务盈利的航线上继续前进，特别是进入2005年以后，IBM并购扩张的步伐明显加快了。
2005年初，IBM宣布并购全球航运业巨头马士基公司旗下子公司Maersk Data与DMdata信息服务公司，此举不仅可以提升IBM对全球运输与物流业客户的服务能力，还能够强化IBM在金融服务、公共事务部门、医疗保健、食品与农业等领域的专业能力。
2005年3月，IBM宣布以11亿美元的价格收购数据整合软件商Ascential公司。这家公司是Informix公司在2001年把数据库业务卖给IBM之后的剩余部分。
2006年2月，IBM宣布以8.65亿美元收购Micromuse。Micromuse软件主要用于监控和管理网络交通，拥有1800多家客户，其中包括时代华纳、美国在线、Verizon通信和其他企业及政府部门。
2006年8月，IBM宣布以大约16亿美元的现金收购FileNet公司。FileNet公司成立于1982年，是当时世界上最大的内容和文档管理软件厂商之一。同样在2006年8月，IBM又宣布以7.4亿美元收购MRO软件公司。还是在8月，IBM再次宣布以13亿美元收购互联网安全系统（ISS）公司。ISS公司主要提供安全服务，包括网络保护、服务器和PC保护等。在此之前IBM已有一些安全服务，如Tivoli产品系列所包含的安全软件。对ISS公司的收购将提高IBM向企业提供安全服务的能力，IBM也希望通过这次收购使其在安全服务市场获得更大份额。
并购扩张不仅使IBM成功地实现了业务转型，还推动着IBM不断追求卓越。从1995年成立软件集团至今，IBM在短短十年间发展成为全球最大的软件公司之一。2005年IBM在世界数据库和应用服务器软件领域的市场份额居第一位，是公司消息处理软件的最大提供商。
点评和启示 在IBM的八代领导人当中，沃森一世、沃森二世和郭士纳三人对IBM的发展起到了关键性作用，他们制定的发展战略最终促成了IBM今天的辉煌。
沃森一世时期，IBM的发展主要是靠强大的营销来推动。中国企业发展壮大过程的早期发展阶段要依靠满足消费者及市场需求来实现自身营销能力的扩张。
沃森二世时期，技术领先成为决定企业的竞争优势甚至生死存亡的关键，而沃森二世及其继任者所奉行的自行研制的技术领先战略则成功地奠定了其在业界的领导地位。中国企业特别是高科技企业实现做大做强目标时必须具备技术领先的核心能力。
郭士纳时期，IBM打破传统大刀阔斧地推行并购扩张的发展战略。在对IBM的并购案例进行深入分析后，值得中国企业借鉴的并购特点有三：首先，并购对象要符合IBM软件的发展战略，根据软件事业的整体布局缺什么补进什么；其次，对并购对象的整合要建立在尊重的基础之上，最大限度地提高并购战略的实施效果；第三，并购的同时，积极剥离，实现集中化。